【一周总结】2016.08.28--2016.09.03 & 《重新定义公司》读书笔记（二）
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这周全部读完了《重新定义公司》，接着把下半篇的读书笔记补充完整吧。
读书笔记
决策：共识的真正含义
这章节的开篇，google就站在它们的角度上，为我们揭示了2010年，google离开中国的前因后果。至于其中的原因是否真的如他所说，我也真的不得而知，毕竟斯诺登事件也狠狠地戳了google一下。
从各项商业指标来看，谷歌无疑应当选择强势挺进中国市场，但从我们的公司文化理念来看，问题并没有那么建档。在中国，互联网信息的流通并非畅通无阻。在遵循中国相关法规的前提下设立中国地区网，这样的决定到底会给中国人民带来便利，还是意味着谷歌不得不违背自己的基本企业文化和价值观默认中国政府的网络管理做法呢？
我们收到的许多要求信息屏蔽的链接，涉及的内容并没有违犯任何明确的书面法规，这一点真让我们匪夷所思。其中有的审查只是想要缓和不同政府部门间的争端（比如，一家机构试图掩盖另一家机构发布的公开声明），要么就是想平息网上传播的负面信息。
在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时间和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。
关于google指出的“遭到来自中国政府组织的黑客攻击”似乎也没有得到我们这方面的正面回应；且不说google说的“给中国人民带来便利”这些堂而皇之的理由，google进驻中国应该主要还是商业因素占的主要，政府的那些“条条框框”也确实令大部分外企非常头疼，google退出中国的事情我们暂且不讨论谁对谁错，但是埃里克向我们传输的关于决策制定的理念，也是值得我们深入学习的：
要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是。因此，想要达成真正的共识，意见的分歧必不可少。如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时表明态度，那么大家就难以各抒己见了。
巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。因此，即便是对于那些超出自己所管范围的事宜，他们也应该能给出可贵的见解。你应当鼓励这种做法，因为这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终做出的决策提供更有力的支持。
沟通：当最牛的路由器
没有人想要当坏消息的信使。但是身为领导者，最需要引起你注意的就是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。如果你能以及时且直接的方式获悉有哪些事情出了岔子，那么这些问题其实是在告诉你：你的措施奏效了。
为讲真话营造好的环境，不得不承认，老外在开放这方面确实做的比较到位。在google每周五都是例行的TGIF(Thanks God It’s Friday),这个全员参加的每周会议由拉里和谢尔盖主持，且每次都会有一个不设限的问答环节，任何人都可以提交问题，然后大家投标表决这个问题是好是坏，得到的好评越多，排名就会越靠前，越是难以回答的问题，通常也会收到越多好评。无论问题尖锐与否，拉里和谢尔盖都得把列出的问题从头至尾逐一回答。
务必确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。如果你自己都觉得员工受你这样一位上司管理是一大痛苦，那么你就得好好改进了。针对这个问题，我们最好的建议就是检视自我：至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理。之后，把这份评估发给你管理的员工。
这个方法和《意志力》里面谈到的“公开自己的目标”有异曲同工之妙。当你的计划仅仅是你自己的计划时，你很有可能会松懈，因为没有人会对你指指点点；而如果你的计划是一份公开的计划，那你会从潜意识里重视起来，因为你会告诉自己，“如果我做不好，那么很多人都会知道，大家会因此看不起我。”
创新：缔造原始的混沌
仙童半导体及英特尔的联合创始人罗伯特·诺伊斯曾说：“乐观是创新的一个必要条件。否则，你怎能放弃安逸而追求改变，或离开舒适的环境而选择冒险呢？”你所雇佣的人，不仅要有能够产生新构想的头脑，也要足够疯狂地相信这些构想有机会实现。你需要挖掘和吸引这些乐观的人才，并提供平台，让他们创造改变、大胆冒险。
在谷歌，为核心产品带来重大改变的新功能还有几周时间就要问世了，却还没有人做过详细的财务分析呢。但是，这项功能无疑会为用户带来便利，我们心知肚明，发布才是最佳的商业决策。
要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量以外别无他法。因此，我们的产品战略，就是聚集用户。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样：“为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务”。
但是，“聚焦用户”这句话只说了一半，完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间，因此要坚持这样做需要信心，但这通常是值得的。聚焦用户，赚钱便水到渠成。
在谷歌，我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突，如果出现锚段，我们还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法。现在，用户比以往更加强大，也不会买劣质产品的帐了。
全书中，这是第N次提到了产品质量和聚焦用户。我们看到，有良知的企业，会始终把用户的需求放在第一位，而国内的众多企业却依旧是以客户为重，赚钱是第一位的。想想百度吧，钱是赚了不少，可是口碑却一落千丈，现在市场份额正在被搜狗一点一点蚕食，失去用户，最终会失去一切。
打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。
迭代是交付-迭代模式中最困难的部分。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难得多了。我们发现，负面评价不失为一种有效的刺激方法。
想想在这本书开头部分提到的拉里在打印机旁边贴出的“These ADs SUCKS”的纸条。而且对于创业公司来说，保持快速迭代本身就是小公司的优势，小公司也是基于此才有和大公司抗衡的资本。但是，在读《增长黑客》的时候，我们也读到过失败的案例，就是一味得交付产品。这里，埃里克也为我们提出的建议：
交付-迭代模式并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去，然后坐等这些产品自己越变越好。实际上，乔纳森尝尝警告他的团队，不要把糟糕的产品投放市场，指望着靠谷歌的品牌力量在早期吸引人气。产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。在推出产品的时候，限制铺天盖地的市场音效以及公关宣传是有利的，因为相比于一款低调上市的产品，一款被吹捧上天的产品更容易让消费者感到名不符实。
其实我们可以从网上用户的评论看出，绝大多数的用户都是“匆忙的”，他们不会去仔细研磨你的产品，而只在乎自己使用的是否开心，如果不是，那么糟糕的评论就铺天盖地而来。
要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。不要拿失败的团队问责，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得歌颂，但也是一种荣誉。因为至少他们努力了。
当公司规模最够大时，当你的公司里面有了非常多的创意极客，不要限制他们的创新。当然，这种氛围在国内很难培养起来，所以，在自己的小天地里面，尽情地发挥吧。
对于正在经营的企业而言，遇到难题是不可避免的。人们往往不会触及这些难题，要么是因为没有好的解决方案，要么就是因为触及这些难题会让人不安。但正因如此，我们才需要提出这些难题，为的就是要让大家不安。相比于竞争者想要置你于死地而造成的不安，我们宁愿这种不安是自己人造成的。即便没有好的方案，那些难题至少能带来一线生机。
所以，遇到困难不要怕，告诉自己：“比这个更大的困难我都克服过，这点问题又算什么！”
一周时间手账
尴尬，这周时间基本上和上周没什么变化。。。。
